售后也是话事人

,曹亚孟,题图来自  引言  售后这个岗位超勇的,可以上砍客户下砍产研…… 你们别笑啊,我是认真的! 售后岗位一般是很软萌的,但如果找到正确的打开方法,一样可以…

,曹亚孟,题图来自


 引言 

售后这个岗位超勇的,可以上砍客户下砍产研……

你们别笑啊,我是认真的!

售后岗位一般是很软萌的,但如果找到正确的打开方法,一样可以很猛很勇的。鄙人不才,就达到过那个很猛很勇的阶段。

  • 曾服务5个企业客户,离职时4个客户邀请面试,3个客户见到了大BOSS,两个客户发了Offer;没邀请我面试的那个客户,我去新公司后就把他挖过来了。

  • 某些客户比较给我面子,客户出故障是否索赔是跟着我(修理产研)的节奏来,客户想更换销售也(给我面子)被我劝回去的。

  • 我单独去见客户吃饭都是他们(人多所以他们)掏钱,没个人层面给任何客户道过歉,倒是投诉过几次客户的技术执行人。

  • 某些客户比较信任我,客户甚至安慰我压力别太大,比如说现在的故障已经比以前少多了。

抱歉,这次说话必须霸道一些,售后岗位被压抑很久了,我不抽出刀亮剑,其他产销研都不会信我在认真说话。

就算其他售后做不到上文那么猛,但售后多的是跳槽去甲方的案例。

1. 售后的定位

每个公司售后的定位不同,大致可以分为三类。

1.1 必备补缺的点缀

某些云公司的售后定位非常简单,就是别的公司有这个岗位,我也要有这个点缀。

老板想的是:  

if 花不了爷几个钱,  

then 招俩猴玩玩;售后想的是;  

if 给不了爷几个钱,  

then 陪俩猴玩玩。

随着日积月累的相互埋没,双方都做实了“这就是个点缀后勤部门”的印象。

1.2 客户的出气筒

某些云公司从toC客服系统得到灵感,从其他甩锅部门得到动力,管理层有统计投诉证据的内控需求,大家都将售后部门看做客户的出气筒。

if 客户有什么不开心的就说出来;

then 售后可以开心一下。

if 客户骂售后和公司各一次;

then 客户可以内心平衡一点。

1.3 客户的代言人

极少的云公司能做到让售后做为客户技术部门的代言人,但他们的存在对公司有极大的益处。

这些售后就是要挺直腰杆的“吃里爬外”,拳打运维、脚踢研发、斜视嘿笑着看产品和销售。

除了客户不能欠费之外,他们的所有立场都和客户技术部门利益保持一致,“客户不满意”“以客户为先”的大帽子随口留来。

这些售后工程师的技能能胜任客户侧的中端技术岗位:比如运维型售后能帮客户复盘故障,研发型售后能写个Demo迁移数据,人情世故型售后能帮客户整出对内推进和升职加薪的证据。

销售和这些售后是平行部门没事少打交道,其他部门都又烦又怕这些比销售讲道理、但比销售难糊弄的技工。

2. 先看战局形式

售后要自称客户代言人,第一个跳出来的会是销售:

“啪”一耳光,你凭什么代表客户。

我们先分析一下现场局势,在云计算采购和服务过程中,有多个立场不同的细分角色。

甲方有业务和采购决策方、技术(审核和)执行团队;

云厂商有销售、售前、售后、产品、研发、运维。

在该场景下,售前是销售的配合角色,研发是产品的配合角色,没有独立意志还容易背锅;运维的工作性质是所有角色的恩公和仇人。

云产品部门和客户沟通的目的就是“选择性搜集”(有利于自己想法)证据,产品是一个咨询旁观者,对于单个项目的得失就不会有痛感。

云销售和客户采购的联系紧密,但到了微操报价层面就是个零和博弈。所以销售和公司、和客户是一个居中协调者、寻找利益公约数的角色。

要是销售啥事都代表客户利益,很容易让公司免费送云资源、送房送车送感情、投资广告加开放生态。

如果销售刻意强调自己代表客户利益,不是要暗箱操作坑公司一把,就是为业绩不达标寻找甩锅证据。

虽然日常说话客气,采购阶段反复套消息,但甲方技术团队是云销售的麻烦制造者,他们的任何抱怨都会变成采购方节外生枝的理由。

但甲方的技术团队一般跳槽去做售前,毕竟帮云厂商忽悠曾经的同事,心理上和收益上要好于伺候曾经的兄弟。

基于上述理由,甲方的技术执行团队只能和云厂商的售后团队紧密配合,两者不是零和博弈,从利益上能做成战友关系。

这是云厂商售后团队和甲方技术团队能亲如一家,云售后可以强势自称为“神之代言人”的前提条件。

电影《冰河世纪》

3. 神之代言人的价值

云售后部门要这么大权限,也就必须规划足够大的责任、承诺足够大的价值。

云售后部门的价值有三方面,小兵们读起来轻飘飘的,但局中人看起来字字诛心。

3.1 独立的沟通渠道

公司需要一条独立于销售的客户沟通渠道;无论是验证已有渠道的职业素养,做为商务渠道崩溃的善意容错,还是反制低素质员工的恶意屏蔽,售后都是最适合做这个渠道的。

该价值主要体现在对公司管理层,也是给高素质员工一个自证清白的机会。

3.2 搜集服务感受数据

云计算既是产品又是服务,客户技术部门维护过程中的真实感受是一份非常珍贵的核心数据。这些数据只有足够专业、立场明确、和客户贴心的售后部门能搜集到。

  • 这些数据销售不懂——就算说也是为了压产品线降价;

  • 这些数据产品不关注——产品在单一故障处理时完全无责;

  • 售前和研发运维就是故障和操作中的受害者和滚刀肉;

  • 客户的直接反馈也不准——千人千面千事件,不带环境描述和目的描述的需求,都是可以任意扭曲解释的鬼扯。

只要客户还肯为服务感受说实话,售后能把这些珍贵的数据记录清楚,这个售后就不白干。

3.3 客户也需要外脑

客户技术部门在内部并不是强势部门,部分客户的IT技能专业性也比较迷茫。

和客户技术同甘共苦的云厂商售后,代表供应商讲一些“有限服务边界”“行业实施惯例”“未来技术趋势”的时候,能让老兄弟更贴心一些。

  • 客户侧的老兄弟们,有时候想学新技术也精力不够,其实挺烦云产品和云售前功利性画饼的,冒险折腾还不如多买点云资源。

  • 有时甲方其他部门接到云厂商感人肺腑的认错报告,或者情真意切的免费改进承诺,就可以平安甩锅给自家技术部门。

甲方的江湖并不比云厂商简单,客户的技术选型之路本来就千万条,怎么选路都有利弊。云售后有责任让配合贴心的老兄弟们,过得更舒服从容一些。

4. 代天巡案的权限

如果售后要做好客户技术团队的利益代言人,在公司内部就要拿到代天巡案的权限。

如果售后团队被客户当做态度极好的窝囊废,那就是失职,老老实实当点缀和出气筒去吧!别说你们懂技术加班多,记得把月薪砍到8k以下。

4.1 代替老板快速处理

“代天巡案”的天并不是客户,而是公司的Owner。

售后要的权限是“如果管理层亲自来服务客户”,那它有权利快速决定哪些事,直接调度哪些资源。

“每次有需求、出故障的时候,快速解决此事就行,具体是哪个部门、哪个人给解决不重要。”

客户和公司管理者都能说出上文这句话,售后的立场肯定要同他们一样了。售后要用最大嗓门模拟管理者直接介入,为自己的客户争取到公司的技术服务资源。

4.2 产品对内标准明确

售后(和背后的客户技术部)对产品经理的要求很简单,说清楚“你卖的是什么东西”、“出什么事找哪个技术部门”,然后客户就放心大胆的去用。

如果客户用产品用出故障了,售后需要知道这是个新需求还是老bug。

新需求做不做需要产品、销售和客户三方博弈,支持部门做好有奖拒接无罚,也避免贱销售倒贴损害公司利益和客情关系。

但要是老bug和承诺未践行,售后部门就有了替客户报仇雪恨的充足动力。

如果是新需求,研发慢慢排期、实施筹措资源就行;如果是旧Bug,技术就要加班,还要骂他们害客户跟着加班。

4.3 对支撑部门不讲谅解

售后对研发、运维、架构等技术部门和其他更广泛的支撑部门,最常见的误区就是“谅解”。

如果技术部门有故障有bug有虚假承诺,售后唯一能做的谅解就是骂人的时候用“您”字做敬语

  • 技术部门经常耍赖,让前端部门出主意,而且要前端承担做决策的潜在风险。售后面对这种诡辩的破局方法很简单——“我代表的是客户不是CTO,我不替您做任何技术判断,我只提出立刻解决问题的要求,该怎么做会有什么连带影响干我屁事”。

  • 有些没有明确归属的问题,各个闲人部门会像表演路由环路一样花式甩锅,开一下午会吵不清楚“谁来决策”一点破事。售后面对这种诡辩破局的方法也很简单——“我就代表客户的意志,我认定(也不接受反驳)A部门处理此事最快。您处理完此事后可以状告他人渎职装傻,我们愿意做您的证人”。

  • 面对已经明确定义是“滚刀肉”的技术部门,那就直接记录和投诉他们的领导,投诉到他们换人为止。

  • 如果技术部门唱苦肉戏,哭诉自己被产品坑、被销售坑、公司也不给资源,千万不要有共情谅解,而是建议他们转岗到售前部门(高级黑,反正也是被坑,做售前工资还高点)

客户是售后的亲兄弟,亲兄弟被您同事砍了,您替兄弟说谅解合适吗?而且老板们敲打支撑团队的时候,好像也是这么霸道的“谅解,谅解个屁!”。

4.4 销售及时同步沟通信息

这一条没什么特别解释的,这是销售的基本素养和公司内的常识性流程。销售跟客户聊的内容,和售后保障有关系的要及时同步给售后。

售后注意不要和客户谈商务,大型客户的技术执行部门对商务问题也没什么发言权。

5. 对公司承诺收益

云售后对公司要了权利,就要做出个承诺,有这些承诺才能理直气壮的推动其他部门配合工作。

5.1 肩扛服务类消费额流失

云产品是以服务形式持续交付的,在网消费额流失是无法避免还痛彻心扉的损失。客户流失就是三大类原因:

  • 自身业务终止,客户需求萎缩归零;

  • 因商务因素,客户将业务量调给友商;

  • 因服务能力因素,客户技术部门要求放弃我司。

某些读者会问产品性价比导致客户流失算什么问题?当然算商务问题了,批价格是销售对产品画饼的基本工作。

如果售后想要权利想做话事人,那就应该扛起“服务能力导致流失”的绝对主体责任。当客户流失不是销售的过错,老板的耳光抽到售后脸上,这样售后才有动力去追责产品、研发和运维。

每次开客户流失复盘会,到原因归类这一步都非常精彩,销管、销售、售后为流失的归属争执个昏天暗地,这是生机勃勃的好现象。

售后不要怕被客户流失责任打耳光,挨揍能憋怒气值干死内部的蛀虫;最可怕的挨揍挨成忍者神龟,客户没必要跟一个王八做兄弟。

5.2 给销售做传声筒

客户要砍价要缩量时可能推脱找理由,平台到底有严重故障还是客户嚷嚷的响亮,客户内部各部门怎么沟通和定性,这些信息客户技术部门都不会告诉销售,都要靠云厂商的售后传递给自己公司。

理论上该高端销售自己完成信息搜集,但是大客户的技术部门是不信任云销售的,受某些低素质友商连累,某些老滑头技术主管甚至鄙视和玩弄低端云销售。

我亲眼所见某技术总监拍拍萌新云销售(男性)的头,笑容灿烂的像在抚摸自家土狗,但是就不给点骨头。

5.3 产品需求的指南针

产品经理拜访客户通常只是浮光掠影的访谈笔录,并没有详细的客户使用环境,这种“客户证词”是没任何做用的。

下列信息是可以资深老产品自己去搜集,但最高效可信的路径是售后提前做好记录:

客户的在网年限、整体规模和我方用量,让产品判断客情关系是否牢固。

客户的业务架构和技术团队的能力描述,让产品知道什么环境什么人。

近期故障记录和定期拜访总结,产品要知道客户最近的阴晴度。

产品团队想和客户技术团队直接沟通时,通过售后而非销售约见也更低调,也能减少客户的防御心态。

6. 神使的自我修养

前文把售后比拟成了技术神使,那选拔售后就不能靠糊弄和安置,强势售后的技能需求并不低。

售前和售后的技能需求粗看雷同、细看区别很大,我通过适度做两者对比,让大家更容易售后的需求特点。

6.1 承担责任的意识

售后就算为了自身利益,也必须做一个能承担责任的强势岗位。

售后为了客户而发愁发怒甚至发疯,客户才会把我们当做朋友,售后有后盾才能活的有尊严,哪怕死的很光荣也可以跳槽去甲方。

虽然我写了很多售前文章,但每次别人夸我是好售前我都很不高兴,因为售前是销售的辅助性岗位,并不是主责岗位。

虽然行业常识把售后当做受气包出气筒,但我很自豪我为兄弟们拼过命,兄弟们也确实把我当自己人。

6.2 实操客户侧技术

很多人没见过技术型售后,只把技术型售后当做“听过IT字典的客服”。但售后必须有能力实操客户侧技能,甲方技术团队才愿意与之贴心对话。

我前文说过,优秀的售后能跳槽去甲方,这靠的是朋友对自身技能的认可。

某云以开发者生态出名,他们的售后工程师能替客户写Demo和做对接。有段时间自家技术团队频频挖售后团队的人才,逼的大老板亲自冻结了内部转岗。

售后要懂得技能和售前不同,售前偏向于技术对业务的解释,而且是为销售目标做技术方案;售后就是要实打实的实操技能,能与客户对话,能替客户干活。

6.3 对内要头铁手黑心硬

“好好先生”做不了任何重要岗位,售后对内沟通时,就要头铁手黑心硬。每个公司都会说“客户为先”,售后有大义名分和后台撑腰,完全可以莽的飞起杀鸡骇猴。

售后不对内部团队讲感情,是因为售后只是老板的小弟、只是客户的朋友,售后和内部各团队就是竞争关系。如果客户跑了公司黄了,大家更做不成同事。

而售前很阴柔的和产品、销售打太极,我就没见过头铁脾气暴的售前。要是售前天天为客户发怒,产品和销售早被砍死一个加强营了。

当然再提醒一下各位,售后要杀鸡骇猴,但别杀猴骇鸡。要先捏软柿子而非直接啃硬茬,我们不能让大老板为难、不能给总BOSS添乱。

6.4 懂客户侧人情世故

我在前文多次提到,售后在承接需求、认错磕头等行为,可能会变成客户内部其他团队攻击技术团队的证据。所以售后也要适度考虑客户技术团队的利益,该磕头果断磕头,该死扛果断死扛。

某云的客户有俩部门为一个故障掐起来了,客户采购找云厂商协查当时是否平台有故障;这时云厂商动脑子有技巧的回复,肯定要力挺自家关系部门,还要尽量不得罪另一个部门。

某云的技术VP一高兴免费给客户做一堆功能送一堆资源;结果客户反口就骂该公司销售坑自己,直接把一个TopSales给气跑了。

售前对客户侧利益纠葛的把控,主要在勾起客户的购买欲望和业务激情,而非风险控制和擦屁股。

6.5 写文档自保和积累

售后要做到前序这么多工作,是有很大的个人风险的。

售后写各种客户文档,不仅仅是个人能力积累和思想锤炼,更是自证自保的最好凭据。

如果售后说“我骨子里就是为了客户好”,这是个屁话!就上个班而已,谁能给你碎骨验髓?要证明真为客户好,还是拿出文字证据来。

售后要证明能力、要证实工作效果、要给产销参考资料、要给老板掐架的证据,这都离不开写文档写wiki。单个客户的wiki记录一般如下,还要定期进行维护:

  • 客户的联系方式、账户级别、透支权限等基础账户信息。

  • 客户的长中短期产品详细用量,敏感关注消费额大幅度波动。

  • 通过对客户的业务架构介绍,说明客户如何使用我方和友商的资源,如何评价我方产品的优劣势和性价比。

  • 客户当前处理中的业务事件,如扩容、故障、重保、答疑等信息。

  • 客户例行拜访的归档总结,如月度拜访、年度拜访、特大事件复盘等等。

  • 客户负向投诉归档,要记录客户影响、处理过程、我方责任人、客户损失。

  • 客户正向沟通归档,比如需求疏导方案、额外保障能力、主动告警服务等等。

结束语

优秀的售后很少,客户比我更珍惜他们,希望各位朋友也珍惜他们,希望各个云厂商从机制上保证他们的利益和收益。

同时我再重复一遍:

如果售后团队被客户当做态度极好的窝囊废,那就是失职,老老实实当点缀和出气筒去吧!别说你们懂技术加班多,记得把月薪砍到8k以下。

最低限度来说,只要客户还肯为服务感受说实话,售后能把这些珍贵的数据记录清楚,这个售后就不白干。

,曹亚孟

作者: 准妈妈网

为您推荐

返回顶部